Los riesgos del modelo B2B2C

Hace un tiempo que me encuentro con un número creciente de compañías que argumentan que su propuesta de valor incluye un elemento relevante de B2B2C.

El argumento suele ir en esta dirección: «soy el SaaS tal o cual, tengo una plataforma tecnológica con la que sirvo directamente a mis clientes, pero hablando con otras compañías del sector me han preguntado si estaría dispuesto a licenciar mi software para sus propios clientes». Y o bien lo están considerando seriamente o ya están llevándolo a la práctica. En cualquier caso, el objetivo claro de ese tipo de comentarios es mostrar que la compañía tiene todavía mucha tirada, oportunidades de diversificar su modelo de negocio, ampliar mercados y crecer de una manera acelerada.

Craso error. Cuando oigo este tipo de argumentos, lo que pienso es que «los números no dan»: la compañía no ha logrado ejecutar en su visión de disrumpir una industria determinada, obteniendo una audiencia fiel que genere suficientes ingresos para dar viabilidad a la operaciones (o suficiente retorno para las expectativas de un negocio de venture capital) y se está considerando un discreto «Plan B» que no asuste tanto como un pivote sin tapujos. 

¿Por qué? Pues porque todos sabemos que el mercado no es un eventual paseo por un parque tranquilo, sino una continua lucha por la supervivencia en una jungla feroz. Y la competencia puede provenir de cualquier lugar: ya sin mencionar las situaciones en la que hay nuevos entrantes de otro mercado ajeno, se produce competencia tanto desde otros proveedores de tu mismo servicio (la competencia horizontal) como desde otras compañías en tu misma cadena de valor que, en sus planes por expandir su negocio, deciden ampliar sus operaciones usando facultades análogas y sacarte del mercado (la competencia vertical). Lo estamos viendo de primera mano en eCommerce con el poder dominante de Amazon que fabrica clones de los productos más exitosos dentro de su mercado (una continuación histórica de los productos «marca blanca» de los supermercados), los esfuerzos de las tiendas alternativas por controlar las cadenas logísticas al margen de los distribuidores tradicionales, y la nueva ola de marcas «directas al consumidor» que pugnan por establecer un canal abierto con sus audiencias.

Seamos claros: una relación directa con su cliente final es el activo comercial más valioso que puede tener cualquier empresa. Es la conexión con el flujo de capital que tu compañía precisa para existir, alrededor de la cual debes construir tantas empalizadas como puedas porque todo el mundo va a intentar intermediar esa relación. Y es en ese contexto que tienes que entender una potencial relación B2B2C: no quieren verse desintermediados por tu servicio en la nube al uso, pero tampoco tienen una capacidad de ofrecer un servicio alternativo al tuyo, al menos en el corto plazo, y por eso exploran la opción de utilizarte como socio tecnológico para completar su portafolio de servicios y aumentar sus ingresos sin renunciar a preeminencia en el mercado, ya de nuevo son ellos quienes cuentan con la llave maestra de la tesorería: la confianza de los clientes en su marca.

Por supuesto que estoy simplificando mucho, y en realidad se trata de un espectro de casos concretos, que van desde la apificación o embebido tecnológico en marca blanca absoluta (de nuevo queridos hermanos programadores, un signo de debilidad y no de fortaleza), hasta la pura referencia comercial en su canal que te envía los leads directamente, produciéndose el registro en nuestra propia nube con respeto impoluto de nuestra imagen de marca. Y pasando por estadíos intermedios como el «powered by» o el «in partnership with»… dónde se sitúa la aguja dentro de este dial continuo dependerá de muchos factores, siendo el principal de ellos qué cantidad de presión competitiva está sufriendo tu interlocutor por su parte. Si esa presión es alta y necesita tu servicio para diferenciarse, mantener su base de clientes, e incluso sobrevivir, tienes mucho más poder de negociación porque eres el menor de los males. Pero no dudes que estará en sus prioridades remendar esa dependencia parcial sobre tí en cuanto sea posible, como tiene que estar en las tuyas el conseguir desintermediarle y convertirte en el garante de esa relación directa con los clientes finales. Piensa en términos de co-opetición: colaboración y competición, siempre juntos.

Este tipo de situaciones no tienen por qué ser culpa de los emprendedores, claro. A veces se trata de un servicio demasiado marginal para generar un cambio de liderazgo, o de un mercado con unas dinámicas tales que dan lugar a condiciones monopolísticas difíciles de alterar. En cualquier caso, siento una profunda admiración por cualquier persona que decide asumir este duro camino plagado de sinsabores que se llama emprender. Todos ellos, sin excepción y con independencia de que logren o no llevar a cabo sus sueños, son héroes a los que frecuentemente nuestra sociedad no da el reconocimiento que merecen. Por eso me apena cuando veo que unos fundadores están tan completamente focalizados en la creación de valor que olvidan la otra cara de la moneda, igualmente crucial: la captura de ese valor. Que se quede en tu casa y no en la de otro.

Seguro, puedes pensar que tu estrategia B2B2C es un «caballo de Troya» para entrar en el mercado y luego ampliar tu posición de fortaleza, aunque lo que normalmente sucede es todo lo contrario. La realidad es que si avanzas por esa ruta tal vez puedes lograr una compañía económicamente viable, pero raramente construirás una marca que redefina las reglas del juego en tu rincón del mundo.

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