No es de negar que estamos pasando un momento muy dulce en el ecosistema español de startups, con muchísimas y cuantiosas rondas de financiación y diversos éxitos sonados con multiplicadores más que buenos. Todas estas rondas van acompañadas de la expansión de los equipos de trabajo de las empresas, fichando C-levels y muchísimas personas en todos los departamentos para acelerar el crecimiento orgánico.
Es por eso que, saber fichar y sobre todo saber gestionar todo el talento para que tenga el performance deseado, no es para nada una tarea sencilla y que todo el mundo sabe hacer.
Así mismo, el baloncesto español vive desde hace ya bastantes años un momento magnífico, a los muchos títulos de los clubes profesionales se han unido otros de la selección nacional y de ahí han salido muchísimos entrenadores, con gran talento que son referencia a nivel mundial, donde sin duda, mi amigo Lluís Riera, es uno de ellos. Para los que no lo conozcan, Lluís ha sido entrenador ayudante en equipos como la Penya, Baskonia, Zenit de Sant Peterburgo o más recientemente primer entrenador en el Burgos de liga LEB o el Avis Utilitas de la liga en Estonia.
Dicho esto, con Lluís, buscando paralelismos entre baloncesto y startups, vimos la complejidad que tiene gestionar el talento para obtener el mejor rendimiento con el equipo existente. De aquí parte un webinar que realizamos en el 2021 en plena pandemia. En el presente artículo, miraremos resumir en 9 puntos algunas de las ideas que salieron de esa conversación y que creemos que son de las más importantes en la gestión del talento para conseguir un alto rendimiento en nuestros equipos.
Vamos a ello:
La motivación, nuestra definición
La motivación es la capacidad que tiene el entrenador o la organización para mantener una actitud positiva en sus miembros con el fin de llegar al objetivo marcado al grupo. Si nos vamos a citas famosas, Michael Jordan decía que el talento hace ganar partidos, pero el juego en equipo y la inteligencia hace ganar campeonatos.
Fichaje número 1: la dirección de recursos humanos
Hemos visto y vivido casos donde, por no tener la persona correcta en el departamento de recursos humanos, se contrata personas y managers sin cultura de empresa y sin el fit correcto a la posición. Además, un buen onboarding a esta persona hace multiplicar x3 la velocidad de contratación futura. El tiempo en las startups es primordial y, un fichaje erróneo con 5 meses en la empresa implica 1 año perdido para esa posición más muchos otros dolores de cabeza.
La motivación, ¿cómo la medimos?
Mantener el pulso es primordial para asegurar un buen rendimiento en toda la temporada. Es por ello que el manager o entrenador necesita de herramientas para tomar el pulso al equipo. Para empresas con recorrido, donde hay una estructura definida y un buen equipo de people, podemos hacer encuestas de clima laboral o performance reviews trimestrales. De todas formas, lo que bajo ningún concepto puede faltar, independientemente del estado de madurez de la empresa, son los 1to1. Os aseguro que una empresa sin cultura de 1to1 anticipa un fracaso seguro.
1to1, conceptos básicos
El concepto más básico de los 1to1 y primera cosa que hemos de tener claro es que el 1to1 está orientado para ayudar al colaborador y no al manager. Digamos que deberíamos repartir un 90% del tiempo al empleado y un 10% al manager. Este es el tiempo donde el manager debe conseguir que el trabajador se abra y plantee sus ambiciones, objetivos, problemas o miedos. Recomiendo un libro muy conocido el cual nos puede ayudar a definir una metodología al respecto: The Hard Thing About Hard Things
Moviéndonos al plano del baloncesto, Lluís comenta esta cita: el momento adecuado determina la calidad del movimiento.
Lluís plantea que existen diversos momentos donde realizar sesiones rápidas 1to1 que ayudan a la mejora de la ejecución. Durante los entrenamientos para mejorar aspectos individuales así como durante el partido para ajustar aspectos del plan del partido.
Realizando un paralelismo en una startup, departamento de ventas, las preparaciones de reuniones con clientes entre director comercial y comercial se sitúan el momento perfecto para definir el cómo y el resultado esperado. Además, durante la misma reunión con el cliente, si ambos están presentes, podemos intervenir para reconducir situaciones que posteriormente podemos analizar. El “learning by doing” para mi es esencial.
Las reglas claras
No existe una manera única de actuar, es decir, como dice el refrán, cada maestrillo tiene su librillo. Lo que es importante es dejar claro que es lo que tú esperas de tu equipo. Es por ello que debemos ser transparentes en cuales son las métricas clave y cómo vamos a medir a cada integrante del equipo. Además, super importante, si queremos crear un hábito y si queremos ser creíbles, debemos ser constantes. No hay nada peor que un manager que dice y plantea una cosa (reuniones semanales, medición y seguimiento de métricas, etc..) y después, debido al día a día, cancela y no hace seguimiento.
Para poner un ejemplo, moviéndonos al departamento comercial, mis reglas son las siguientes:
- Lo que no está en el CRM no existe y no se paga (seguimiento semanal del pipe)
- Cada comercial es el responsable de su funnel y sus números (ownership)
- Somos espaldas plateadas (nosotros lideramos las reuniones y nosotros gestionamos cómo va a ser el proceso de venta, nunca el cliente)
- Hacemos venta consultiva, el protagonista es el cliente (escuchar, escuchar, escuchar)
- No vendemos un producto, vendemos soluciones a sus problemas
- Posicionarse, dejemos claro donde somos los mejores (no hay nada peor que no saber diferenciarse)
Medición del performance – KPIs
No es nuevo decir que lo que no se mide no se mejora.
Tanto en el deporte profesional como en las startups hemos de buscar indicadores que nos sirvan para medir:
- A la empresa (equipo)
- Individualmente a cada trabajador (jugador)
- Al trabajador (jugador) en una faceta concreta: prospección / cierre, ataque / defensa
- Al trabajador (jugador) en un momento concreto: por ejemplo en una reunión o situación de juego
Existe mucha literatura al respecto de KPIs y medición del rendimiento. Para nosotros, lo básico es lo siguiente:
- No perder el foco, quien mucha abarca poco aprieta. Debemos saber qué impacto queremos generar ya que los trabajadores / jugadores suelen interiorizar pocos elementos a la vez.
- Tan importante es saber lo que se quiere mejorar así como lo que se va a renunciar
- Los objetivos deben ser siempre smart (específicos, medibles, alcanzables y relevantes)
Como gestionar el error
A todos siempre les digo: “mejor pedir perdón que pedir permiso”. Me gustan los colaboradores proactivos, que se muevan y no se paren a la primera de cambio. Bajo mi punto de vista el error es parte del aprendizaje. Si se comete un error hay que solucionarlo y así aprender de la situación vivida para que no vuelva a ocurrir.
En el caso del baloncesto, según Lluís Riera, la mejor manera de guíar un jugador sigue el siguiente flujo:
Personas tóxicas
El problema no es tener personas tóxicas (todos las tendremos o las hemos tenido), el problema está en no actuar al respecto. El no actuar genera un efecto imán contagio bola de nieve que es muy difícil luego revertir. Los perfiles A player no quieren estar rodeados de compañeros negativos, sin compromiso y / o motivación. Un manager que mantiene sin motivo alguno un perfil tóxico, queda automáticamente desacreditado y le será imposible reconducir la situación generada.
No os contaré historietas pero he vivido situaciones donde se mantiene sine die una persona cuando es vox populi que, ni aporta, ni aportará. El misterio es porque continúa ahí.
La máxima aquí es: despide rápido contrata lento.
Cultura de equipo
Sin cultura de equipo no se escala ni se gana partidos (esto ya nos lo decía antes Michael Jordan). Es por ello que para gestionar equipos de alto rendimiento es primordial un buen entendimiento. Disponer en el equipo de un fuera de serie solo es útil si encaja con el resto. El diferencial está en cómo encajan entre sí las personas en el departamento, por ello es tan importante tener KPIs individuales como KPIs de equipo.
Mi propuesta siempre ha sido no contratar a nadie que no encaje en la cultura de empresa y sobre todo en la cultura del equipo. Cuando las cosas no van todo lo bien que deberían, o bien se ha construido un equipo fuerte y cohesionado o sufriremos una desbanda sin control, y tal como están las cosas a nivel de talento, la retención es esencial. Os puedo asegurar que he trabajado con personas muy talentosas que no cambian de compañía, no porque no tengan oportunidad, no porque no les ofrezcan mucho más dinero, sino porque se sienten a gusto y comprometidos con el proyecto. Conseguir eso es muy difícil y de un valor incalculable.
Por otra parte, Lluís opina que, en el deporte profesional, donde la gestión de la motivación y de los egos es muy compleja, la mayor parte de los problemas vienen dados porque todos sus integrantes no tienen un nivel de compromiso equivalente (que no es lo mismo que el nivel de motivación). Aquí lo primordial es consensuar con el equipo el nivel de compromiso y el objetivo que se quiere aspirar. Otra vez, la gestión de las expectativas es esencial.
En definitiva, son conceptos muy básicos pero que, aunque parezca mentira, no son siempre aplicados. Seguro que hemos dejado en el tintero muchas otras cosas que tienen la misma importancia o más, pero resumir siempre es complicado. Deciros que existen muchos casos de buenas ideas (equipos) que tienen un mal resultado por una mala ejecución y otras veces que, ideas (equipos) que en un principio no son tan brillantes, pero han sido ejecutadas a la perfección y han conseguido resultados increíbles (por poner un ejemplo de baloncesto recuerdo la liga ACB ganada por el TDK Manresa en el 97-98). Así pues, tener claro que el cómo, casi siempre es más importante que el qué.
