La importancia de la cultura al escalar una startup

Disclamer: No lo sabemos todo. Somos una empresa muy particular que ha crecido en una época muy especial, así que no todo será aplicable a todo el mundo (¡cuidado con el Survivorship Bias!). Sin embargo, espero que encuentres algo que te inspire.

Empezamos Capchase en mayo de 2020 – hace justo dos años – en unas circunstancias muy especiales. Alcanzamos la escalabilidad muy pronto, pasando de 15 empleados en diciembre a unos 130 empleados de 20 nacionalidades y 14 ciudades en la actualidad. Operamos en Estados Unidos, Reino Unido y España, y crecemos rápidamente en Europa, dando servicio a cientos de empresas de ingresos recurrentes con tecnología.

Nuestro equipo está muy distribuido, con un ~40% en Estados Unidos -principalmente en Nueva York- y el ~60% restante repartido por Europa, especialmente en Madrid y Barcelona.

¿Por qué es importante la cultura desde el principio?

Todo lo que ocurre al principio de una startup es importante. La naturaleza de nuestras empresas es que lo que hacemos al principio se magnifica con el tiempo. Hay algo exponencial en nuestra naturaleza. Si tienes un product-market fit dos veces más rápido que una empresa típica, no crecerás dos veces más rápido en un año, sino de una manera más rápida y no lineal, quizás 4 u 8 veces más rápido. Lo mismo ocurre con la cultura. La base que estableces al principio se expande muy rápidamente en la organización, por lo que el tipo de personas que incorporas al principio puede definir la cultura durante años. Es como un interés que se acumula:

TL;DR: Todo lo que se hace en las primeras etapas tiene un impacto masivo. Esto se aplica también a la cultura: los primeros 10-15 empleados definirán la cultura de los siguientes 100, y éstos la de los siguientes 1000. Cada palanca que mueves ahora se magnifica.

¿Qué es la Cultura?

Definir qué es la cultura es bastante difícil. En Capchase intentamos ser muy pragmáticos. Encontrar una definición no añade necesariamente ningún valor, así que en su lugar nos centramos en el resultado de una gran cultura: cómo se toman las decisiones.

La cultura en Capchase: lo que hace la gente de la empresa cuando el jefe no está.

Cuando nos planteamos esta cuestión por primera vez en Capchase, llegamos a la conclusión de que la cultura es cómo se comportan las personas de la empresa cuando tienen que tomar decisiones. Cómo actuaría un determinado Capchaser cuando nadie está mirando. Esto nos permitió construir una especie de prototipo de personas que queríamos tener en la empresa. A partir de aquí, fue más fácil elegir los valores por los que nos esforzamos, que son una parte importante de la cultura de Capchase. El resto de la cultura -nuestra ética, ambiente de trabajo, creencias y estilo de liderazgo- evolucionó orgánicamente a partir de ahí. 

Valores

En diciembre del 20 -cuando realmente sentimos la necesidad de escalar- nos sentamos en un Grosso Napoletano a pensar en cuáles eran nuestros valores. Qué hacía que un Capchaser fuera un Capchaser. Nos miramos a nosotros mismos y a los 10 primeros empleados que habíamos traído a la empresa y tratamos de encontrar lo que había llevado a estos primeros miembros locos del equipo a una empresa que realmente no tenía nada, excepto otras personas. Rápidamente vimos que la calidad de las personas que habíamos traído era realmente el principal factor de atracción. Esto ya lo habíamos experimentado al incorporarnos a Geoblink. Miguel, Luis y yo nos habíamos unido no por el producto o la idea, sino por la densidad de talento. Así que empezamos a buscar los rasgos comunes que encontramos entre estas personas.

Lo primero que notamos es que todos tenían algo especial: algunos eran olímpicos de matemáticas, otros eran informáticos de Oxford, otros habían abandonado Harvard. Estaba muy claro que había excelencia en el equipo. Sin embargo, aunque esto era un gran titular para los nuevos talentos, era la forma en que llevaban esa excelencia lo que convencía a la gente para unirse. Así, el primer rasgo clave que obtuvimos fue la humildad.

Humildad Intelectual – Nuestro core value 

Este es el primero de nuestros valores, ya que es un facilitador del resto. Sin Humildad es difícil generar confianza, sin confianza es difícil conseguir rendimiento, sin rendimiento no hay impacto, y sin impacto te quedas estancado.

Un círculo virtuoso: Humildad → Confianza → Alto rendimiento → Impacto → Subir el listón → Humildad.

Hemos tenido que decir no a candidatos extremadamente brillantes porque no encajaban en este molde y probablemente desestabilizarían este equilibrio tan delicado. El mero placer de trabajar con personas humildes y con talento, y el rendimiento que se obtiene de la felicidad de un equipo que trabaja en ese entorno es demasiado grande para ponerlo en riesgo sólo por una rock star.

También permite una cultura de intención positiva. Cuando algo sale mal, siempre se puede confiar en que la causa del problema no ha sido el rencor o la negatividad, sino un error honesto o la prisa del momento. Esto hace que los problemas sean fáciles de resolver.

Builder Attitude

Una vez que consigas un grupo de intelectuales humildes, tienes que conseguir que construyan. Cualquiera puede convertirse en constructor, pero si encuentras a personas que tienen esta cualidad por defecto puedes ganar mucha tranquilidad.

Los constructores son fundamentales en cualquier empresa en fase inicial. Son pragmáticos, resuelven y hacen las cosas, y lo hacen para satisfacer su propio orgullo. En otras palabras, están auto-motivados, construyen por amor a la construcción, sin necesitar ningún incentivo por encima. Esto significa que tienen una cualidad innata que es esencial en las startups: ownership. Sin propiedad, las iniciativas se pierden y el flujo de entrega se detiene.

Los atascos nacen de la ralentización de un solo coche. Lo mismo ocurre con el flujo de entregas cuando se pierde la propiedad.

Otro aspecto importante de la contratación de constructores es que se divierten mucho, y es muy difícil superar a un equipo que disfruta con lo que hace.

Teníamos formas muy creativas de buscar constructores, desde bucear en Github hasta listas de participantes en hackatones y olimpiadas de física, etc. Este rasgo se percibe realmente durante el proceso de reclutamiento.

Sí antes del No

¿Y qué tienen en común los builders? Les gusta hacer cosas que parecen imposibles. Intentamos fomentar una cultura en la que la primera reacción al enfrentarse a un problema sea tener una visión positiva del mismo, y explorar formas de decir sí al reto en lugar de no. Puede parecer obvio, pero hemos visto lo contrario en muchas empresas, especialmente en los equipos de tecnología.

Este valor conduce a una mentalidad de experimentación muy saludable, en la que los equipos desarrollan un enfoque pragmático para validar ideas y averiguar rápidamente si la respuesta final es un sí o un no.

Challenge y compromiso

Lo bueno de tener un equipo de personas humildes es que nadie se siente mal cuando se le desafía. Practicamos una franqueza radical: nos desafiamos continuamente, pero desde un lugar de cuidado y humildad. Es nuestro deber desafiar el status quo y levantar la mano cuando las cosas no encajan. Ésta es la parte discrepante de este valor. La otra cara de la moneda es lo que ocurre cuando nuestro desafío es escuchado pero no compartido, o cuando una decisión cae del lado con el que no estamos de acuerdo. Nuestro deber entonces es comprometernos con esa decisión como si fuera nuestra. Una vez más, la humildad es el factor clave de nuestra Cultura.

Work hard and smart

Esfuerzo ≠ resultado. Trabajar duro no garantiza nada a menos que estés:

1. Trabajando en las cosas correctas → Dirección.
2. Trabajando lo suficientemente rápido para vencer a la competencia → Ejecución.

Por eso es tan importante no sólo trabajar duro, sino también trabajar de forma inteligente. Este valor apela una vez más a nuestro pragmatismo y mentalidad de experimentación. Intentamos movernos en pequeños pasos para establecer la dirección correcta (algo así como el método de Newton), y luego nos movemos rápido hacia ella una vez que hemos convergido en una dirección. Nos movemos rápido trabajando duro.

Cuanto antes hagas este ejercicio, mejor. Los valores que elijas deben encarnar a tu equipo, por lo que deben implementarse en el proceso de contratación lo antes posible.

Como nota final, los valores pueden cambiar y evolucionar con la empresa. Para nosotros, lo importante es que tengas un claro y reducido (3 es probablemente el número perfecto de MECE – así que tenemos que recortar) conjunto de ellos y que tengan una razón de ser concreta. Un conjunto de valores sobre el papel no significa nada si no los despliegas y tus empleados no se los creen.

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