Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos desde RH al incorporarnos a una Startup es la valoración subjetiva del talento.
Ante la necesidad de tomar decisiones rápidas, he venido percibiendo la tendencia de los/as founders/managers a reclutar y a promocionar a personas basándose más en preferencias personales que en criterios objetivos (La famosa frase «contrata a alguien con el que irías a tomarte una caña» me pone la piel de gallina).
Como ya adelantó Tomas Chamorro al hablar de «sesgo de confianza», son normalmente las personas más carismáticas y con la habilidad de hacerse más visibles (percibidas así como más necesarias o con mejor rendimiento) las más favorecidas. Pero ¿Son necesariamente estas personas las que van a ayudar a la compañía a crecer? ¿Son éstas el talento que necesitamos en este momento?
Existen dos momentos clave en los que debemos prestar especial atención a nuestra tendencia a buscar afinidad: en el reclutamiento y en el reconocimiento/promociones.
El reclutamiento sesgado mata la diversidad
En las Startups es inevitable (y necesario) que los valores de los founders permeen en la organización. Es una señal saludable que su energía y visión se filtren en el día a día de la compañía.
Sin embargo, en un entorno cambiante, es esencial nutrir y evolucionar esta forma de hacer las cosas.
Me encanta la idea de concebir la cultura como funciona la Real Academia Española. Existe un diccionario establecido que todos conocemos (en mayor o menor medida). Lo mágico es que, poco a poco, se van sumando nuevas acepciones, interpretaciones o palabras que surgen de las conversaciones que van sucediendo alrededor del mundo. Es una Institución en continuo movimiento.
Únicamente aquellas compañías que consiguen integrar personas con nuevos enfoques, son capaces de generar un entorno diverso y de suma constante. ¿Qué mérito tiene construir algo con alguien igual a ti? ¿Qué pasará en una siguiente fase cuando necesitemos nuevas perspectivas y la secta inicial los expulse?. La pluralidad, cuanto antes se fomente, mejor.
El caso Pulpo: Una de las principales fortalezas de nuestra cultura es el “laissez faire”. Los founders son fervientes creyentes de que la delegación es indispensable para que las personas aprendan a decidir y expandir así todo su potencial. Esto es cierto, pero no siempre. Sin darnos cuenta, esta creencia nos llevó a contratar a líderes inspiradores, pero muy delegativos y poco directivos. En los procesos de selección, los perfiles orientados al detalle y a dar indicaciones precisas a los equipos eran tachados de micromanagers (¡horror!). Ello nos llevó al descontrol de ciertas áreas y a contar con personas junior que indicaban sentirse perdidas. La toma de consciencia nos ayudó a identificar el patrón y a cambiarlo.
Reclutar diversidad conlleva aprender a gestionar el conflicto, promover una cultura de respeto así como equilibrar los diferentes estilos de liderazgo.
Las promociones no objetivas destruyen la cultura del esfuerzo
Es cierto que la velocidad de este tipo de compañías requiere constantes movimientos en los equipos.
Sin embargo, si desde el primer momento una Startup no alinea criterios objetivos (y consistentes) sobre qué es rendimiento y potencial corremos el riesgo de, por ejemplo, conformar equipos con un manager que ha conseguido el record de ventas pero presenta serias carencias de gestión emocional.
Igual de peligrosos son los casos de dar Stock Options a empleados/as que tan sólo llevan 2 meses pero lo están petando (y por tanto ya son las súper estrellas) o de promocionar a personas con muy buena disposición pero que no han desarrollado todavía las capacidades necesarias para desempeñar el nuevo puesto.
Estas decisiones pueden generar daños irreparables a corto y largo plazo. Fomentan corrillos y frustración. La sensación de inconsistencia o subjetividad en el reconocimiento de otros/as es un componente extremadamente tóxico para una cultura de alto rendimiento.
El rol de RH en la gestión de los sesgos
Es fundamental contar con un/a profesional de RH en el momento en que la Startup comienza a materializar un plan de crecimiento. No obstante, si bien es importante incorporar esta figura lo antes posible, considero más relevante plantear adecuadamente su rol en cada fase.
Así, más allá de la inherente necesidad de reclutamiento en los primeros pasos de una Startup, es básico contar con un perfil enfocado en ayudar a que los managers decidan en base a criterios objetivos, pero de manera rápida.
Algunos de los procesos que hemos implementado en Pulpo son:
Procesos de reclutamiento con tintes matemáticos. Para esto es indispensable:
- Incorporar algún ATS de reclutamiento (nosotros somos fan de Teamtailor).
- Nutrición continua de una bolsa de candidatos para todas las posiciones, de manera que cuando la necesidad es efectiva el 70% del proceso ya está avanzado.
- Funnel mínimo de candidatos en cada fase del proceso (hemos conseguido aprender cual es el mínimo en función del perfil: Tech Lead (1 de cada 27) Account Executive (1 de cada 19).
- Incorporación de al menos 5 entrevistadores de Pulpo, necesitamos un “Strong Yes” de todas ellas para ofertar.
- Definición previa de preguntas por competencias, método WHO y Scorecards para medir y valorar a los candidatos.
Procesos de Evaluación del Desempeño continuo:
- Potenciar las reflexiones sobre el estado emocional, objetivos y avances por escrito. Existen herramientas interesantes para ello como 15five, Lattice o HiBob.
- Generar una cultura de feedback continuo. Formación, formación y formación.
- Objetivos claros para todas las personas de la organización.
- Evaluaciones de desempeño bi-anuales. Incorporar calibración o no dependerá de la cultura.
Acostumbrados/as a elegir a nuestras amistades y los entornos en los que socializamos, transgredir nuestros posibles sesgos a la hora de construir algo tan importante como una compañía (¡y nuestro futuro!) constituye un reto … que no es baladí.
