Esta mañana, conversando con mi amiga Adriana (que desempeña un cargo de responsabilidad en una empresa importante de automoción), me comentaba que ya en el año 2002 había estado en Japón visitando a la Toyota para que le enseñasen a aplicar la metodología lean a la gestión de recursos humanos y que en su momento le había parecido un sistema de lo más optimizado. Este dato en sí no me llamó mucho la atención, ya que sabía que Lean había nacido hacía unas cuantas décadas y había comenzado a conocerse en USA a principios de los años ochenta, pero mientras retomaba mi trabajo mi cabeza se quedó un rato dándole vueltas a la conversación con mi amiga. Algo no me encajaba pero, ¿qué era?
Casualmente, como justo ahora estoy estudiándome con atención el libro Lean Thinking de Jones y Womack (un referente imprescindible si te interesa este tema) me puse a rebuscar las notas que fui señalando en ese libro. Cuál fue mi sorpresa al volverme a topar con un párrafo en el que los autores explican que las startup son, por definición, empresas lean (sí, ya se hablaba de startups en esa época). Me llevé una alegría, ¡esa era la clave que buscaba!
El hecho es que por mi trabajo y por los años que llevo en desarrollo de negocio hablo a diario con empresas, unas muy clásicas, grandes y estáticas y otras modernas, pequeñas y dinámicas. Aunque nuestra tendencia natural es pensar que las pequeñas, las startup, son empresas lean por definición, la realidad es que no es eso lo que veo en mi día a día. El motivo, creo yo, es un desconocimiento profundo de lo que en el fondo significa la filosofía lean. Por ese motivo, y a petición de mi amigo Enrique Centelles, me propongo a explicar en este artículo, de una forma sencilla, qué diablos es eso de lean.
Sin meterme en la historia de Toyota ni los motivos que llevaron a Taiichi Ohno a crear esta forma de trabajar, debo decir que si algo define lean es la aversión al despilfarro. Efectivamente —y por ese motivo esta metodología es tan útil para startups con pocos recursos—, lean parte de la consideración de que todo, todo es muda, waste, desperdicio. El tiempo, los medios materiales o humanos, el dinero, el ingenio, el trabajo… todo cuesta mucho y debe economizarse de la mejor manera posible. Y recordemos que, como bien aprendimos de pequeños, la economía no es otra cosa que la gestión de los recursos escasos… Pues bien, partiendo de que todo es despilfarro y desde el momento en el que nuestros recursos son escasísimos, lean propone toda una forma de trabajar tan sensata como obvia.
Vivimos en un mundo de producción masiva en donde hay empresas que fabrican miles de productos constantemente basándose en previsiones de ventas. Esos productos se almacenan en un stock y se les va dando salida comercial dependiendo de las fluctuaciones de la demanda. Para optimizar esa producción masiva hubo que inventar, en algún momento, el sistema de lotes. Veamos un ejemplo: si yo vendo miles de bicicletas al día puedo fabricar por un lado los sillines, por otro lado los cuadros y por otro los pedales y las ruedas. Luego ensamblo todo, sale de golpe el producto manufacturado completo y lo almaceno a la espera de que sea vendido. Yo estoy feliz con mi producto pero, cuando menos me lo espero, me puede aparecer un problema que me colapsa el sistema. ¿Y si las previsiones de ventas me fallan? ¿Y si no tengo espacio suficiente para almacenar o lo tengo vacío y no le doy uso? ¿Y si hay un error de diseño y tengo que deshacerme de golpe de 15.000 sillines porque no encajan bien en el cuadro? ¿Y si hay un problema con un proveedor y no me puede servir pedales, dejándome miles de bicicletas a medio hacer? ¿Y qué me dices del descuadre de mercancía cuando tengo 1.000 sillines pero solo 300 pedales? ¿Y si a eso le sumamos que emplean tornillos distintos que me exigen diferentes puntas de destornilladores que debo cambiar constantemente para el ensamblaje final? Lo has adivinado: despilfarro, pérdida, muda. Pierdo material, pierdo tiempo (me puedo encontrar con operarios de brazos cruzados esperando que se retome el trabajo cuando se pueda) y probablemente pierda ventas y buen humor.
Es cierto que hay despilfarros inevitables, a los que lean denomina muda de tipo 1 (por ejemplo, la parte proporcional de la tarifa de luz que paga la empresa en las horas en las que no se trabaja), pero hay otros muchos que pueden eliminarse para una mejor optimización. A fin de hacerlo posible es necesaria una mejora continua de todo el proceso productivo, denominada kaizen, lo que constituye el segundo de los grandes principios lean: es preciso buscar siempre la forma de pulir y pulir el proceso de trabajo.
Para hacer practicable este método de producción, lean se apoya en su tercer principio, el concepto de flujo de producto, que se podría resumir en «un producto, una venta». Esto significa, groso modo, que el producto debe seguir un flujo continuo, en el que no haya interrupciones (gaps o colchones) desde que el cliente lo solicita hasta que se le entrega. Para que este proceso sea ininterrumpido y acertado, es preciso darle prioridad al pull del cliente y así poder producir just in time. Vamos a explicar mejor esto. Debemos partir de que vendemos para satisfacer una necesidad de un cliente. En el momento en que el cliente «pide un producto» se activa el flujo lean, fabricando la unidad concreta de ese producto o, como mucho, un stock reducidísimo del mismo. Es una producción unidad a unidad final (completas), no de partes ni piezas de una unidad. En este punto deberíamos hacer uso de todas las técnicas de user thinking y similares que nos llevarían a entender qué necesita el cliente y acertar mejor con la solución que le ofrecemos. En el siguiente paso el producto se va fabricando unidad a unidad, secuencialmente, para terminar entregándose al cliente. Ojo, cliente real, el que ha pedido el producto, no un cliente futurible que pueda comprarlo quizá (o quizá no) el día de mañana, y por ello dejamos cantidades ingentes de unidades en un almacén.
Podemos ver ejemplos muy claros de procesos lean en la producción small press de las editoriales (impresión bajo demanda) o en la fabricación de automóviles, por ejemplo. Como bien explicó Schumacher, «lo pequeño es bello». Lean es enemigo de los lotes grandes, que considera muda.
Para que este proceso sea lineal, ordenado, limpio y no haya despilfarro, es fundamental que sea transparente y que la comunicación fluya en todo el equipo. De este modo, cada operario comprenderá el porqué de cada paso y su repercusión en los pasos siguientes, consolidando así el ciclo de vida, no del producto, sino de su fabricación. Es conocido el cable andon de Toyota, del que cualquier obrero puede tirar para parar toda la cadena de montaje si observa que algo no va bien en su segmento de trabajo. ¿Por qué? Pues porque un tornillo que baila ligeramente en el punto A puede causar que en el punto X el vehículo entero se retire de la producción por no pasar un control de calidad final. El batir de alas de una mariposa en oriente levanta tempestades en occidente…
Lean, con el paso de los años, ha profundizado mucho más en estos conceptos hasta constituir todo un sistema de trabajo que está cambiando nuestro sentido de la producción. Sería imposible resumir aquí todas las aportaciones que han ido complementando esta filosofía, así que te invito a que investigues por tu cuenta con la ayuda de la pequeña bibliografía que te adjunto para empezar.
Me quedo sin espacio y debo terminar este articulito de introducción a lean. Pero antes, me gustaría cerrar con la misma pregunta con la que empecé: lean está en boca de todos pero, ¿has observado si realmente lean está de verdad en la empresa de alguien?
