Miguel Nigorra es Partner en Fifth Wall, el mayor Venture Capital con foco en innovación dentro del sector del Real Estate. Con más de 3 mil millones bajo gestión, es uno de los inversores más relevantes en el panorama internacional con inversiones en España como Clikalia, Clarity AI y en nuestro día a día, como Gorillas o Lime.
Miguel se unió a Fifth Wall hace más de 3 años, tras una larga temporada en McKinsey & Company pre y post MBA en Columbia. Ahora, es co-Head del equipo europeo de Fifth Wall liderando las inversiones en Europa.
Conozcamos un poco más a Miguel:
¿Cómo explicarías lo que hace Fifth Wall a quien aún no lo conozca? ¿Cuál es vuestra tesis?
Fifth Wall tiene como objetivo impulsar la industria inmobiliaria global hacia un futuro más innovador, habilitado por la tecnología, la innovación y la reducción del impacto de la industria sobre el cambio climático. Para llevar a cabo nuestra misión, invertimos en startups y scaleups con posiciones minoritarias en Series A-C+ de inversión, y trabajamos con nuestros portfolio companies para desarrollar acuerdos estratégicos entre ellas y las empresas del sector inmobiliario.
Para nuestras portfolio companies, Fifth Wall es un partner con un conocimiento muy extenso del mercado y experiencia acompañando empresas desde fases iniciales de desarrollo hasta su salida a bolsa. Para nuestros inversores, Fifth Wall es un fondo con el que obtener un retorno financiero elevado, tener exposición a venture capital, y a la vez ser “sus ojos” en el mercado. Les ayudamos a adoptar tecnología, generar retorno financiero, y sobre todo estratégico mediante nuevos modelos de negocio.
¿Qué diferencia Fifth Wall de otros inversores?
En primer lugar, nuestro tamaño. Somos entre 10-12 veces más grandes que el siguiente fondo del sector. Tenemos más de 60 empleados en 5 oficinas, incluida la oficina europea en Londres, que es la que lidero.
Y, en tercer lugar, nuestro modelo de inversión. Invertimos construyendo tesis sobre hacia donde va la industria, cuales son los cambios que están sucediendo, cuál será el impacto de la tecnología, y qué modelos de negocio tienen sentido y cuáles no.
Además, gracias a nuestra marca, que es sinónima de proptech, tenemos un deal flow excelente. Vemos todo lo que ocurre en el mercado a nivel global, lo que nos permite comparar modelos e invertir en los mejores emprendedores e ideas.
¿Qué subsectores dentro del Real Estate te parecen más atractivos actualmente?
La transformación de la industria es muy grande, con lo que todos son muy atractivos. Nosotros cubrimos unos 75-80 verticales diferentes dentro de innovación y tecnología. Posiblemente, el real estate residencial, los nuevos modelos dentro del segmento de logística e industrial, las innovaciones en Fintech e Insurtech para real estate, y todo lo que tiene que ver con la descarbonización y la sostenibilidad de los nuevos desarollos inmobiliarios, son las áreas donde estamos dedicando más tiempo a día de hoy.
¿Qué imagen tiene España dentro de la innovación en Real Estate desde el exterior?
España es aún un mercado relativamente pequeño si lo comparamos con EE. UU., pero dentro de Europa es uno de los mercados principales. Además, en estos últimos años hay muchos ejemplos de emprendedores magníficos y de fondos de venture capital que están haciendo las cosas muy bien. Clarity AI y Clikalia, dos de nuestras portfolio companies, son claros ejemplos de empresas a seguir y que son lideres a nivel global dentro de su sector. Para Fifth Wall, España es un país estratégico y donde estamos buscando oportunidades.
Haría falta que las administraciones publicas ayudaran a atraer inversión extranjera y favorecieran que fondos de venture capital se establecieran aquí con marcos más favorables, y que contribuyeran a crear hubs tecnológicos donde se desarrolle el tremendo talento que tenemos, y donde los grandes corporates puedan invertir. Por desgracia, de momento sólo el sector privado empuja.
¿Qué valoras más de una startup para medir su potencial?
Nosotros invertimos en compañías que ya tienen cierto tamaño y por lo tanto tracción en el mercado. Buscamos en primer lugar que su producto o tecnología sea diferencial, que funcione y que cuente con una ventaja competitiva en el mercado. En segundo lugar, que el modelo de negocio sea sostenible, escalable y que los unit economics sean los mejores en base al sector en el que operen. Los días en los que se financiaban empresas en pérdidas con promesas de hacer la compañía rentable a futuro, pero sin un plan concreto, ya quedaron atrás. En tercer lugar, un plan de negocio que incluya un crecimiento muy grande año a año, y también la capacidad de estas empresas de tener un exit claro a futuro. Como fondo, nuestro escenario de inversión es de entre cuatro y seis años. Es muy importante también el consorcio de inversores con los que invertimos, pues somos conscientes de que no tenemos todas las soluciones ni podemos ir solos, y que otros fondos del mercado son excelentes y pueden ayudarnos a nosotros, pero sobre todo a la startup a lo largo del periodo de inversión.
Dicho todo esto, al final invertimos en personas. Con lo que la robustez y credibilidad del equipo fundador y el management, la construcción de una relación con ellos y el encontrar “algo diferencial”, es lo que nos suele llevar a invertir. El emprendedor dedica su vida a su startup, y nosotros ligamos nuestro futuro financiero y nuestra credibilidad como inversores al del emprendedor, con lo que tenemos que estar seguros de querer hacerlo juntos.
Un emprendedor al que admires ¿Por qué?
En España hay muchos, y tengo la suerte de conocer a muchos de los que han fundado grandes empresas españolas: Juan de Antonio de Cabify, Iñaki Berenguer de CoverWallet, Pablo Fernandez de Clicars, … Pero me voy a quedar con mi padre.
Con 12 años, perdió a su madre al dar a luz a su hermano. Sin demasiadas opciones, se echó el equipo a la espalda para estudiar y cuidar al mismo tiempo de sus dos hermanos pequeños mientras mi abuelo trabajaba 16 horas al día para pagar las facturas. Al terminar la carrera, se fue a Francia sin nada, para volver años más tarde como directivo de grandes empresas de retail. Durante su carrera trabajó en Italia, en Siria, en Rusia, en Arabia Saudí, en Turquía, en Uzbekistán… aprendiendo idiomas hasta los 60 años y siempre con los mismos valores: dedicación, esfuerzo, ganas de aprender y haciendo las cosas sin atajos. Para mí es una inspiración y, la formación que he recibido y me ha permitido estar donde estoy, ha sido gracias a su esfuerzo y al de mi madre.
¿Cómo ves a Fifth Wall y a ti mismo en 3 años?
La visión de Fifth Wall es la de convertirnos en el asset manager global en tecnología e innovación para la industria del real estate. Queremos ser tan grandes como Andreeen Horowitz, Blackstone o KKR, haciéndolo desde el Venture Capital, pero con vocación de ocupar otros espacios. Desde mi incorporación a Fifth Wall, he ocupado muchos roles diferentes hasta liderar todo nuestro equipo de inversión en Europa. A medida que Fifth Wall crezca, las oportunidades de crecer y lanzar nuevos productos y estrategias va a ser muy grande. Por mi lado, el foco ahora mismo está en invertir el fondo europeo que acabamos de lanzar.
¿Te ves fundando tu propia startup? ¿Cómo elegirías tu equipo ideal?
Bueno, salvando las distancias, estoy un poco en ello. Fifth Wall en Europa y nuestro fondo aquí empezó desde el salón de mi casa en 2019, encargándome de montar toda la estructura desde cero. Conseguimos cerrar cuatro LPs (Merlin Properties, SEGRO, British Land y Gecina) iniciales, para desde ahí crecer hasta los cerca de ~250M de Euros que hemos levantado en Europa entre los distintos vehículos y los cerca de 25 inversores que tenemos. Es cierto que la marca, la infraestructura y el conocimiento del mercado que tenía Fifth Wall en Estados Unidos era muy potente, pero en Europa tuvimos que construirla casi desde cero. Ahora el siguiente paso en la vida de nuestra oficina es invertir y generar buen retorno.
Respecto al equipo, tengo que confesar que construir un buen equipo es la tarea más difícil para cualquier emprendedor y sobre la que aún hoy en día sigo dedicando muchas horas de la semana. Ya sea para mi propio equipo, o para el equipo de nuestras portfolio companies. En entornos de alto crecimiento y de recursos limitados, encontrar un equipo con talento, con motivación, y que sea flexible y se adapte a roles cambiantes y problemas diarios muy diferentes, es el reto principal. Una vez logrado, lo difícil es sacar el máximo del mismo y mantenerlo motivado. Encontrar talento no es difícil, sacar el máximo de ellos sí.
Para mí, lo más importante es darle al equipo las herramientas adecuadas, los procesos y el soporte necesario para que sean capaces de tomar decisiones de manera independiente, y para que sean capaces de levantar la mano cuando tengan un problema, pero habiendo antes pensado en posibles soluciones. Y generar buen ambiente. Al final pasamos más tiempo trabajando que con nuestros amigos y familias, con lo que es importante pasárselo bien en el trabajo. La vida es muy corta para pasarla con gente que no te gusta o con la que no tienes ganas de pasarlo bien.
En una startup, es necesario tomar cientos de decisiones al día. Algunas muy pequeñas, y otras muy relevantes. Y el error principal suele ser que el CEO las tome todas, o sea informado de todas. Esto es insostenible, y es el principal mal de las startups. Se piensa erróneamente que ser flexible es que todo el mundo vea todo y que existan los mínimos procesos, y creo que eso es un error. Al final, cualquier empresa tiene que tener “vida propia” más allá de su equipo directivo, y la única forma de lograrlo es consiguiendo que la gente sepa tomar decisiones, dentro de unos railes o en una determinada dirección, pero con la obligación de añadir valor todos los días, y de ser los responsables últimos de su trabajo.
A mi equipo le pido que sean valientes ya que nadie sabe más sobre su trabajo que ellos mismos. Yo les puedo ayudar a pensar, y soy el responsable último de las decisiones, pero yo estoy en la banda o en el palco. Los que dan el último pase o tiran a puerta son ellos. También les pido que no tengan miedo a preguntar a otros, ya que no tienen por qué tener las soluciones o saberlo todo. Pero sí que piensen en la forma de llegar a ellas. Que basen las decisiones en criterios objetivos y no en percepciones o en creencias (como aprendí de uno de mis primeros jefes en McKinsey, evitar eso del “creique’” y el “penseque”) , y que piensen en alternativas o soluciones, y no en problemas.
Para mi, lo “bonito” de tener responsabilidad sobre un equipo, es estar rodeado de gente mucho más inteligente que tú, y ser capaz de generar dinámicas donde saques lo mejor de ellos. Si un equipo con talento no funciona, el problema suele estar en el CEO y no en el equipo. Si un equipo con talento brilla, la obligación del CEO tiene que ser mantener ese nivel de exigencia cada día.
