La importancia del COO en el cómo, cuándo y con quién en una Startup

Siempre que me han preguntado cómo montar una start-up y que se convierta en empresa -o incluso en multinacional-, he respondido que hacerlo se parece mucho a robar un banco.

Por un lado tienes un business plan que representa los mapas del banco, una idea del botín en forma de exit, y una banda en forma de fundadores y primeras contrataciones.

Para que el golpe salga bien, además de tener a mano un líder visionario (CEO) al estilo de El Profesor de La casa de papel, es importante también tener una mano derecha fuerte que le apoye en esta aventura: el COO o Chief Operating Officer.

En mi experiencia he tenido la oportunidad de servir en roles de CEO y COO . Y creo que es fácil diferenciarlos en base a una máxima: el CEO decide el qué, el COO decide el cómo. El CEO dice a dónde, el COO por dónde.

La visión a largo plazo siempre he pensado que le corresponde –sobre todo, aunque no de manera exclusiva– al CEO, que es el que debe apuntar con el dedo y señalar América. El COO, en cambio, es el que debe averiguar –de igual forma, no exclusivamente– cómo, cuándo, cuánto y con quién.

Llevo 20 años montando empresas y liderando equipos: Algunos grandes con cientos de empleados en varios países; y otros pequeños con media docena trabajando en una habitación. Cada proyecto y cada equipo es diferente, pero es misión del COO averiguar cómo funciona ese equipo y cómo coordinarlos mejor. Como un director de orquesta. Quizás el CEO sea el que escribe la partitura e invita a los asistentes, pero es el COO aquel que debe coordinar a la orquesta para que suene como debe.

En mi humilde opinión, ese es el papel del departamento de Operaciones: coordinar y optimizar los procesos empresariales. A mi actual COO le explicaba que igual que el equipo de producto y su CTO cambian el producto una y otra vez para lograr mejor engagement y mejor usabilidad, un COO debe hacer lo mismo con la empresa. Para el COO la empresa es su producto y los miembros del equipo son sus clientes.

Obviamente hay muchos tipos de COOs y departamentos de operaciones –unos están más enfocados en temas financieros, otros en temas tecnológicos, y otros en recursos humanos. O todos a la vez… Pero aunque el cariz cambie o el sesgo sea uno u otro el objetivo debe ser el mismo: optimizar procesos para maximizar el retorno de valor. En otras palabras, engrasar las ruedas para que todo el mundo logre sus objetivos de la mejor manera posible. 

Como es lógico, esto implica una colaboración interdepartamental tremenda. Lo que hace que siempre haya creído que un buen COO debe tener una personalidad abierta y conciliadora con los demás, y exigente consigo mismo y con el equipo. Es importante saber trabajar en grupo, pero especialmente en estos casos, ya que es uno de los equipos que más roce va a tener con los otros, y en muchos casos tendrá que actuar como correa de transmisión de un departamento (Desarrollo de Producto) a otro (Ventas o Marketing).

Por eso también creo que un COO debe ser lo que se llama en inglés un Jack of all trades. Un hombre orquesta que pueda entender bien una reunión de usabilidad, funcionalidad o desarrollo de software, de ventas, de finanzas, o de marketing; y poder no solo contribuir, sino traducir a sus respectivos idiomas lo que los unos y los otros quieren decir.

Como es imposible saber de todo mucho, es normal que los COO sepan poco de mucho y mucho de algún área que haya sido o sea de su interés, pero un COO y su departamento suelen desarrollar un conocimiento único y profundo de cómo funcionan las organizaciones, ya que tiene una visión 360º que muchos otros departamentos no ven.

Por último, otro punto clave para crear un buen departamento de operaciones, y por ende, aumentar las posibilidades de que el golpe salga bien, es la relación entre CEO y COO.

Creo que esta relación es más íntima y diferente a la que el CEO va a tener con otros chiefs. Y eso se debe a que los demás CTOs, CSOs, CFOs, o CPOs tienen una definición mucho más precisa y acotada de sus funciones y objetivos, que son partes de una misma estrategia, pero que no tienen ese enraizamiento con la empresa, como es el caso del COO. De ahí que muchas veces el sucesor del CEO sea su anterior COO.

Un lazo fuerte entre los ejecutivos de una compañía es fundamental para lograr sacar un proyecto adelante. Saber instaurar una cooperación efectiva a través de saber comunicar una visión clara, un camino y la necesidad de unos recursos es vital.

Y esa es la misión de las operaciones: asegurarte de que el coche en la huida tiene gasolina, que la banda sabe lo que tiene que hacer y cuál es la ruta de escape.

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