A lo largo de los últimos 10 años he participado en más de 30 consejos de administración diferentes, en su mayoría de startups, a veces como lead investor, otras veces como follower, como presidente o consejero independiente y en un caso (en mi anterior empresa, La Nevera Roja) como fundador y CEO. He asistido a unas 100 reuniones de consejos de administración, lo que implica unas 300 horas de reuniones y unos cuantos miles de horas de trabajo relacionadas con consejos, ¡que es bastante tiempo! Esto es lo que me ha llevado a pensar en cómo debería ser el consejo de administración y el consejero perfecto.
En Samaipata estamos convencidos de que un consejo de administración bien engrasado puede ser un arma muy poderosa para una startup, incluso una ventaja competitiva clave. Para ello es necesario que i) los miembros sean los adecuados para la startup en esa etapa y ii) el consejo esté bien gestionado. Por desgracia, a veces puede tener el efecto contrario.
En general, las decisiones reales que toma un consejo de administración deberían ser únicamente administrativas o de gran calado estratégico, como fusiones y adquisiciones, financiación, etc. Sin embargo, además del proceso de toma de decisiones puramente formal, un consejo de administración puede ser extremadamente útil para dar a los fundadores y directivos información estratégica sobre el negocio, ayudar a atraer talento, aconsejar en la financiación, ayudar con contactos, etc. En última instancia, para la gran mayoría de las decisiones (que no sean legales/administrativas/altamente estratégicas), después de que el consejo dé su opinión, los fundadores/directivos deberían decidir de forma autónoma lo que es mejor para la empresa.
Sin embargo, a veces es precisamente en esas decisiones estratégicas donde se pueden crear o destruir enormes cantidades de valor. Por lo tanto, es mejor que te asegures de que, cuando llegue ese momento, esa prolongación de tu equipo que es el consejo esté totalmente alineado contigo.
A continuación sintetizo algunos aprendizajes que he ido recogiendo a lo largo de los años y las mejores prácticas para que los fundadores saquen el máximo provecho a su consejo.
¡Aviso!: las siguientes recomendaciones están dirigidas a fundadores en fase pre-seed o seed que quieran mejorar gradualmente sus habilidades de gestión del consejo y el rendimiento del mismo, pasando de reuniones informales con amigos y familiares alrededor de unas cervezas a un consejo de administración profesional/institucional, idealmente después de levantar una Serie A de inversores de primer nivel. Cuanto antes se empiece a pensar en la gestión del consejo de administración como un flujo de trabajo de valor añadido, que puede ser una ventaja competitiva y que se puede mejorar continuamente, mejor. Obviamente, nadie puede pretender que todas estas recomendaciones se apliquen en fases pre-seed o incluso en seed (¡así que no te asustes!).
1. Comunicar es la mejor forma de alinear
Como dice el título de este artículo, un consejo de administración que funcione bien puede ser un arma muy poderosa para tu empresa. Para que eso ocurra, hay un requisito previo crucial que es la alineación. Por alineación me refiero a que un grupo de personas piense como un equipo y trabaje en la misma dirección. La comunicación es la mejor manera de conseguirlo.
Mientras que los fundadores trabajan juntos las 24 horas del día, conocen todos los detalles de su empresa, hablan todo el tiempo y tienen muchas formas informales de comunicarse entre sí, los miembros del consejo de administración tienen mucho menos acceso a la información empresarial y a los canales de comunicación informales. Por lo tanto, las posibilidades de desajuste entre los fundadores y los miembros del consejo son mucho mayores.
Por eso es crítico que se busquen continuamente formas de mejorar la comunicación, como por ejemplo:
- Fomentar las relaciones personales entre los miembros del consejo de administración para aumentar la confianza y la comunicación, por ejemplo organizando comidas, cenas, etc.
- Celebrar reuniones individuales antes y después de las reuniones del consejo de administración para alinear las posiciones, evitar malentendidos y recabar información,
- Comunicación informal frecuente a través de Slack, Whatsapp, llamadas, etc.
- Presentación de informes frecuentes y bien estructurados (mencionados a continuación)
El objetivo es mantener siempre abiertos los canales de comunicación y crear una sensación de confianza.
En un mundo ideal, no sólo el consejo sino también el C-level y el resto del equipo deberían estar completamente alineados en cualquier momento a través de OKRs o cualquier otra herramienta para que todos entiendan cómo todo lo que se hace en el día a día está conectado a una visión estratégica a largo plazo. Ese tipo de alineación impulsa la productividad y la motivación a todos los niveles.
2. Cuando elijas a los miembros del consejo de administración, piensa como un entrenador: elige a los mejores jugadores para el juego que estás jugando (la etapa de la empresa)
Creo que la mejor manera de abordar la composición del consejo es con una mentalidad de entrenador. Como ya he mencionado, tu consejo debe ofrecerte una aportación valiosa y participar en las discusiones y decisiones clave, así que es mejor que elijas a los miembros adecuados. Ten en cuenta que la mayoría de las veces, al elegir a tu inversor, también estás eligiendo a un futuro miembro del consejo, por eso es tan importante hacer tu propia due diligence de inversor. Esto implica entrevistas, referencias, etc.
A continuación encontrarás un marco rápido que te ayudará a decidir qué miembros del consejo debes elegir para tu startup.
En opinión hay cuatro variables relevantes:
Actitud: representada en el eje X.
En el extremo derecho del espectro tienes a ese animador súper amable y optimista que siempre te dirá lo genial que eres y que todo irá bien. En el extremo izquierdo tienes a este tipo pesimista y negativo que siempre ve el vaso medio vacío, piensa que todo está siempre mal y/o siempre está exigiendo más sin importar qué. Este tipo de consejero nunca es optimista con respecto a nada. En el medio de este espectro se encuentra un individuo capaz de destacar las cosas que van mal y de alabar públicamente cuando algo va bien.
Experiencia y/o red: representada en el eje Y.
Para que un miembro del consejo de administración sea capaz de añadir un valor real a tu consejo, debe tener una de estas experiencias o, idealmente, una combinación de todas ellas: a) experiencia empresarial de éxito, b) experiencia relevante en consejos de administración de start-ups, c) red de alto valor relacionada con la start-up o d) experiencia real en un ámbito relevante para tu negocio.
Compromiso: representada por el tamaño de los círculos.
Para añadir realmente valor, el miembro del consejo de administración deberá ser capaz de dedicar una cantidad de tiempo relevante a la empresa. Eso significa asignar unas horas para preparar cada consejo (lectura de materiales, etc.), tener llamadas entre consejeros (a veces a altas horas de la noche o durante los fines de semana) y asistir a las reuniones de los consejos en persona (la videoconferencias no son ideales). Evidentemente, cuanto más veterana y cualificada sea la persona, más complicado será disponer de su tiempo. También hay una contrapartida, pero es mejor tenerla en cuenta. Hay formas de asegurarse de que hay piel en el juego: dinero invertido en la empresa, participación, compromiso personal, etc.
Encaje personal:
Esto es obvio y bastante binario. O se tiene o no se tiene. O quieres comer o tomar una cerveza juntos, o no. Por eso no está representado en el marco. Simplemente no invitas a alguien a tu consejo si no sientes que hay un encaje personal.
Como probablemente vas a tener unos cuantos miembros en el consejo, asegúrate de que la composición sea equilibrada. Tal vez puedas tener dos miembros del consejo que combinados funcionen muy bien porque se complementan aunque por separado puedan ser insuficientes.
3. Mantén una cadencia, programa las reuniones del consejo con un año de antelación y cúmplelo.
Normalmente, los miembros del consejo tienen agendas muy ocupadas (por ejemplo, otros consejos, viajes, etc.). La forma más eficaz que he encontrado de hacerlo es programar los consejos con un año de antelación y tratar de cumplirlo. Por ejemplo, cada dos meses, el tercer miércoles del mes.
Intenta sincronizar tu cadencia de reporting con la cadencia del consejo. Por ejemplo, si tardas 2,5 semanas en cerrar la contabilidad mensual, programa siempre los consejos para la 3ª semana del mes para que revises los números con tres semanas de retraso en lugar de 6-7 semanas si programas el consejo en la 2ª semana del mes (esto sucede a veces y lo encuentro un sinsentido ya que en el mundo de las startups 7 semanas es una eternidad).
Para hacer esto de forma eficiente, puedes utilizar doodle o una herramienta similar. Intentar cerrar las fechas individualmente con cada miembro será simplemente una pesadilla la mayoría de las veces.
4. Tómate en serio la preparación de los materiales y envíalos con 48-72h de antelación.
Sin la preparación adecuada por parte de los fundadores y los miembros del consejo, los consejos acaban siendo una completa pérdida de tiempo: los miembros del consejo hacen preguntas estúpidas, los fundadores se sienten frustrados, no se toman decisiones, etc.
Para evitarlo, lo ideal es enviar el orden del día y los materiales del consejo con 48-72 horas de antelación para que cada consejero pueda dedicar tiempo a leerlos. De hecho, deberías exigir eso de todos ellos para no tener que repasar cada detalle durante la reunión.
Sugerencia: cuando el consejo es muy complejo en términos de temas a discutir o de personas involucradas (normalmente después de la etapa de la serie B), algunos fundadores experimentados envían un documento de pre-lectura, (más largo que la propia presentación del consejo) con 3-4 días de antelación y piden a cada miembro que lo lea. Esto permite que la reunión sea más corta y más ágil.
Obviamente, cuanto más madura sea la empresa, más complejos serán los materiales. Al principio, una presentación bien pensada de 5 a 10 páginas (o memos de 6 páginas al estilo Amazon) además de cifras actualizadas debería ser más que suficiente. Al principio probablemente tendrás que hacerlo todo tú mismo y seguro que no tendrás mucho tiempo para escribir largos y bonitos ppts. No te preocupes, nadie debería exigirte eso.
Cuando era CEO y fundador y preparaba los materiales para el consejo de administración, me gustaba ver la preparación del consejo como una gran oportunidad para dar un paso atrás y dedicar algo de tiempo a pensar en la visión, el panorama general, etc. Para los fundadores, creo que vale la pena dedicar un día cada dos meses a la reflexión y el análisis estratégico.
5. Estructura la agenda de la reunión de forma inteligente.
Para extraer el máximo valor posible de las reuniones, es muy útil tener una agenda bien estructurada. Hay muchas maneras de hacerlo, a continuación una estructura bastante común que funciona bien:
Actualización de la marcha de la empresa: perspectivas del CEO – Aspectos destacados y aspectos secundarios/desafíos
Esta parte suele consistir en una actualización general de la empresa y/o la visión. En esta parte es muy importante ser cuantitativo y centrarse en los «qué» que se desprenden de los datos/hechos en lugar de ser descriptivo y/o cualitativo.
En esta parte, los grandes acontecimientos o los cambios en las cifras deben describirse de forma analítica: por ejemplo, en lugar de decir «las ventas cayeron un poco el mes pasado» se debería decir «la tasa de conversión del sitio web bajó del 5% al 4,1% debido al tiempo de carga de la página causado por un problema técnico relacionado con los servidores de AWS, ese hecho provocó una caída de las ventas del ~20% el mes pasado. Ya lo hemos solucionado y ahora estamos viendo de nuevo el crecimiento semana a semana y esperamos cerrar este mes +10% por encima de los niveles anteriores a la emisión».
Discusiones estratégicas en profundidad
Esta es la parte en la que puedes recabar más información del consejo. Lo ideal es que hayas enviado algunos materiales para que los miembros puedan leerlos con antelación y estar preparados. Es el momento de discutir un tema que te preocupa, tienes dudas, quieres un sparring o simplemente quieres provocar la reflexión del grupo.
Tiempo para los miembros del consejo
Como se explica más adelante, puedes invitar a algunos miembros del equipo a las secciones anteriores del consejo, pero debe haber un momento en el que sólo estén presentes los miembros del consejo y puedan debatir libremente.
Decisiones legales/votos
Como ya se ha dicho, la mayoría de las decisiones del consejo serán administrativas o muy estratégicas (fusiones y adquisiciones, financiación, etc.). En cualquier caso, hay que asignar suficiente tiempo y asegurarse de que las decisiones se discuten y se toman. Esta parte, por lo general, también es tiempo exclusivo de los miembros del consejo.
Tiempo del consejo de administración sólo para los consejeros no ejecutivos
Es saludable para la empresa y para el consejo que los no ejecutivos tengan tiempo durante/después de la reunión del consejo para discutir entre ellos tanto sobre la empresa como sobre la calidad de la reunión del consejo. Esto se aplica sobre todo a los consejos de administración en los que están presentes más de 2 ó 3 no ejecutivos y no a los consejos de administración al principio de la vida de la empresa.
Tiempo social posterior al consejo (comida/cena)
De nuevo, esto es algo más necesario a medida que la empresa crece en complejidad y el número de personas involucradas también crece. Pero hay que tener en cuenta que los miembros del consejo de administración son seres humanos y que las interacciones sociales mejorarán la comunicación y facilitarán el debate y el acuerdo sobre temas difíciles cuando llegue el momento, y en el territorio startup siempre llegan los momentos difíciles (en algunas empresas con más frecuencia que en otras).
Por último, asegúrate de asignar el tiempo de forma proporcional a la importancia de los temas que quieres tratar. He visto muchos consejos en los que los temas más importantes se dejan para el final y hemos acabado apurando cuando hay que tomar las decisiones clave.
6. Limita el número de miembros: la regla del domingo a las 11 de la noche
Cuando intento explicar esto a los emprendedores utilizo «la regla de los domingos a las 11 de la noche»: imagina que tienes una GRAN crisis un domingo por la noche y que necesitas tomar una decisión muy estratégica/legal, muy dura y nada obvia y que por la razón que sea debes tomarla muy rápido (espero que nunca ocurra, pero imaginémoslo por un minuto). Ahora imagina que sólo necesitas convencer a tu/s cofundador/es (fácil, ¿verdad?). ¿Y si tienes que convencer a tu/s cofundador/es y a un inversor? Ahora imagina que tienes que convencer a tu cofundador y a 2 inversores. Ahora a 3… Bueno, supongo que entiendes el punto. El nivel de complejidad que tendrás que gestionar no crece proporcionalmente al número de miembros del consejo, sino -créeme- exponencialmente (yo diría que crece a la décima potencia). Otro ejemplo sencillo es intentar ponerse de acuerdo en algo durante una reunión del consejo con mucha gente alrededor de la mesa… Así que será mejor que limites ese número si quieres seguir siendo ágil.
Como una startup necesitas moverte súper rápido y ser ágil en todos los niveles, he visto fundadores realmente frustrados en etapas tempranas debido a la complejidad del consejo. Eso es lo que llamamos governance, y tener una estructura de governance compleja es un claro obstáculo para que muchos VCs inviertan.
No hace falta decir que tener más gente a tu alrededor puede y probablemente te ayudará a reunir más información y a tomar mejores decisiones, pero también hay que limitar la complejidad. Ese valor potencial tiene un coste.
Como regla general, suelo decir que 4-5 miembros es el tamaño máximo ideal del consejo de administración antes de la Serie A – B. Lógicamente, cuanto más experimentado sea el fundador, más complejidad podrá gestionar.
Tenga en cuenta que, aparte de los miembros no ejecutivos del consejo, la participación del equipo directivo en las reuniones del consejo puede ser una forma muy eficaz de motivarlos y también ayuda a proporcionar información relevante al consejo, maximizando así la aportación que puede obtener de ellos. Sin embargo, como hemos mencionado, es importante reservar tiempo para que los miembros del consejo deliberen a solas así como limitar el número de personas presentes en la sala cuando surjan ciertos debates.
7. Cadencia y transparencia de los informes.
Me gusta pensar en los informes como un lenguaje para expresar el negocio a través de los números. Se leen los números para entender cómo está funcionando el negocio y también se envían los números al consejo para que entiendan el negocio por sí mismos. Es cierto que algunos negocios complejos son más difíciles de explicar a través de los números, pero en la mayoría de los casos los números pueden explicar la gran mayoría.
Por esta razón, creo que es extremadamente importante establecer desde el principio un resumen de métricas completo que vaya desde las métricas de muy alto nivel hasta las cifras financieras y de flujos de caja (obviamente, la complejidad dependerá de la empresa y de la etapa). Como esta es la forma en la que los fundadores leen la empresa, deberían utilizar esas mismas cifras para que los inversores puedan leer la empresa utilizando el mismo lenguaje. Al hacerlo, mejora la comunicación, los consejeros entienden mejor tu negocio y, en última instancia, pueden ser de mayor ayuda y valor.
El peor de los casos es cuando los fundadores ven los informes como una carga administrativa y acaban informando a los inversores con retraso y utilizando un resumen de métricas diferente al que se utiliza internamente. En este caso es como si los fundadores leyeran un libro y los miembros del consejo de administración otro diferente, y con retraso. Imagínate lo que puede pasar cuando haya que discutir y tomar una decisión estratégica en este escenario…
8. Recapitulemos: actas legales y actas operativas.
Por un lado están las actas legales estándar, un breve documento legal estándar donde se incluyen las decisiones legales tomadas por el consejo. No hay mucho que añadir aquí, ya que es un requisito legal y muchas reuniones del consejo no implican decisiones legales.
El único consejo aquí es tener siempre un secretario general (un abogado) de confianza cerca para consultar cuestiones legales y/o supervisar los aspectos legales. Al principio esa persona se limitará a darte algunos consejos y a revisar algunos documentos, mientras que después de la serie B (esto también dependerá del domicilio legal de tu empresa) probablemente querrás que asista como observador para asegurarte de que cada decisión legal/administrativa se hace de acuerdo con la ley.
Además de las actas legales, me gustan las empresas que envían un documento muy pragmático y corto (principalmente bullet points) donde se incluyen los principales temas no legales discutidos/decididos, los próximos pasos, etc. Se puede considerar como un «acta operativa» del consejo. Una vez más, lo considero una herramienta muy útil para alinear a los miembros y asegurarse de que todo el mundo es consciente de las principales conclusiones. Y de nuevo, la complejidad de todo esto debería ser proporcional a la etapa en la que te encuentras.
9. Las reuniones del consejo no son reuniones de fundraising, las presentaciones del consejo no son presentaciones de fundraising.
Por desgracia, he visto esto muchas veces y estoy bastante en contra. El consejo de administración debe ser un lugar para hacer aportaciones a los fundadores/directivos, ayudarles y tomar decisiones legales, pero no una presentación de fundraising. Al transformar los consejos de administración en pitches, se corrompe la naturaleza de las reuniones y también se daña la cultura de la empresa, impulsada por un enfoque puramente comercial/político de todo e impidiendo la autocrítica, la transparencia y los debates saludables.
Sin embargo, es cierto que la composición del consejo de administración afectará en gran medida al tono y la dinámica del consejo y a la cantidad de valor añadido. Dado que muchas veces los miembros del consejo de administración son fondos y algunos pueden tener más aversión al riesgo o estar más orientados a las finanzas que otros, los fundadores se verán tentados a hacer que todo parezca ideal y de color de rosa, especialmente si esas mismas personas que asisten a la reunión son las que toman las decisiones de cara a invertir en una futura ronda.
Esto tiene un gran coste de oportunidad, cuanto menos transparente sea el consejo, menos útil será. Los miembros del consejo deberían estar ahí para ayudar.
10. Pide todas las ideas y ayuda que puedas.
En un mundo ideal, contarás con perfiles comprometidos y experimentados en tu consejo. Si ese es el caso, deberías aprovechar cada reunión para exprimir sus cerebros y reunir todas las aportaciones que puedas tanto en relación con el negocio como con la dinámica del consejo. Lo mismo con los asuntos en los que los miembros del consejo puedan ayudarte, pídeles ayuda naturalmente.
Por último, también es muy importante tener en cuenta que los miembros del consejo están ahí para ayudar, especialmente aquellos que muestran compromiso, recuerda que estás en el mismo barco. Es importante no tomarse como algo personal las críticas. Soy consciente de que es difícil cuando te estás dejando la piel, pero es importante digerir las críticas para mejorar.
