Adrián Heredia es CEO y fundador de Byld, un Corporate Venture Builder que ha colaborado con grandes corporates del nivel de Coca-Cola, Ferrovial, Cemex, Porsche, Vodafone y Hotusa. Adrián buscará llevar Byld al siguiente nivel y posicionarse como líder, no solo a nivel nacional, sino europeo.
Adrián es un emprendedor en serie. Antes de fundar Byld, cofundó proyectos como Foodinthebox, Wysh o The Element. Además, lideró Sonar Ventures durante 4 años antes de dar el salto a Byld.
Conozcamos un poco más a Adrián:
¿Cómo explicarías lo que hace Byld a quien aún no lo conozca?
Somos una empresa dedicada a la innovación corporativa, que construye nuevos negocios con corporaciones y emprendedores, compartiendo riesgos y beneficios desde el principio. Alejándonos del modelo tradicional de consultoría, operamos en el ámbito de la innovación corporativa ofreciendo diferentes herramientas para dinamizar y catalizar el proceso creativo de innovación, teniendo en cuenta las necesidades y estrategia de la corporación y buscando siempre un resultado que impacte en el negocio.
Desde el comienzo, nuestro core es el Corporate Venture Building: lanzar nuevos negocios, desde cero, y generalmente alejados de la estructura de la corporación. Cuatro años después, y como resultado de todos los proyectos que hemos desarrollado, hemos entendido que, además de la construcción de new ventures, aportamos mucho valor en la definición de la estrategia de innovación, así como en el desarrollo de otros proyectos de innovación que, sin ser necesariamente “negocios independientes”, buscan transformar y ayudar a crecer a la compañía. En definitiva todos los días trabajamos para alejarnos de modelos de consultoría y de la innovación fotográfica que otras muchas empresas ofrecen.
¿Qué os hace únicos en Byld?
Nuestro gran diferencial, sin duda, es que asumimos riesgo desde el inicio de cada new venture en el que nos embarcamos. De esta manera, además de reducir el riesgo, demostramos a nuestro partner que queremos trabajar juntos y colaborar en la planificación, diseño e implementación de proyectos cuyo objetivo fundamental es generar innovación real y tangible, con impacto en el negocio y que mueva realmente la aguja.
La metodología es otro factor muy relevante para nosotros. Siempre decimos que no es rocket science, pero estamos muy orgullosos de ella y cada proyecto nos sirve para mejorarla un poco más. Creemos que es necesario un balance entre resultado y proceso y utilizamos la metodología como una palanca más para reducir el riesgo en el lanzamiento de proyectos de innovación.
Por último, otro factor que consideramos crítico es la cultura y mentalidad. Byld nace para desbloquear la oportunidad que supone juntar lo mejor del mundo corporativo y el mundo startup, combinando la agilidad, cultura y potencial del mundo startup con el conocimiento, recursos y alcance del mundo corporativo.
¿Cómo nació Byld? ¿Qué hitos habéis conseguido hasta la fecha?
Me topé con la oportunidad y lo vi con claridad. Entre 2015 y 2016, cuando aún era CEO de Sonar Ventures, tuve muchas conversaciones con corporaciones que, habiendo realizado diferentes iniciativas de innovación, estaban planteándose modelos de innovación con más impacto en negocio y estrategia. Una de esas empresas fue Grupo Hotusa, con quien hubo mucho feeling desde el principio. Tras varios meses ayudando a desarrollar Hotusa Ventures, vendimos Wysh (una de las empresas de nuestro portfolio en Sonar Ventures), y tomé la decisión de lanzar Byld, aplicando el modelo del venture building al mundo corporativo.
Desde el primer día tuvimos la confianza de Hotusa y Carrefour, lo que fue vital para construir un equipo, desarrollar los primeros proyectos y testar el modelo. Lo difícil vino después, ya que – literal – estábamos creando una categoría. Ahora se habla mucho de innovación corporativa y de corporate venture building, pero hace 4 años – en medio del hype de las aceleradoras corporativas y los hackathons -… ¡Éramos los únicos! Durante muchos meses, reunión tras reunión, podíamos ver las caras desfiguradas de directores de innovación cuando les explicamos lo que hacíamos. Luego empezamos a trabajar con Coca-Cola, Porsche…y ahí todo empezó a cambiar.
Ahora, y pese a que todavía es un discurso difícil de ver por muchas corporaciones, tenemos la suerte de trabajar con empresas como Ferrovial, Pfizer, Reale Seguros, Grupo Forcadell, Unibail-Rodamco-Westfield,entre otros. Los proyectos que empezaron hace años como “territorios a investigar” se empiezan a materializar en las primeras empresas de un portfolio. Diría que estamos en ese punto de inflexión a partir del cual – tanto nuestra madurez como la del propio ecosistema – todo va a ser explosivo.
¿Tenéis planes de expansión internacional a medio plazo?
Si bien es cierto que nuestro foco principal sigue estando en consolidarnos en España (pensamos que todavía tenemos mucho por demostrar aquí), queremos explorar otros mercados. Nos atraen principalmente aquellos donde el potencial para la innovación es mayor debido a la madurez de sus ecosistemas de innovación. Durante la segunda mitad de este año, pretendemos hacer varias “incursiones” comerciales con el ojo puesto en el norte de Europa. De hecho, desde hace meses colaboramos con un número reducido de profesionales en varios países que son expertos en determinadas industrias y nos aportan, además de ese conocimiento para los proyectos, capilaridad comercial.
Por otro lado, vemos los proyectos como una herramienta de internacionalización ligera. Dado que nuestros partners son corporaciones (que tienen siempre operaciones en varios países), la evolución natural de un proyecto que se inicia en España es desarrollarse en los mercados con encaje y fuerte presencia por parte de la corporación.
¿En qué sectores crees que hay más espacio para la innovación corporativa?
Es difícil hablar de industrias o sectores en un modelo como el nuestro, donde las oportunidades de crecimiento se encuentran muchas veces alejadas del negocio principal de la corporación. Por este motivo, nos gusta decir que somos agnósticos en industrias e incorporamos el conocimiento necesario en cada proyecto combinando el existente dentro de la corporación con el talento top que incorporamos en los equipos de cada venture.
En general, pienso que los sectores donde la tecnología y las dinámicas del mercado evolucionan más rápidamente son aquellos más propensos a este tipo de innovación, ya que las corporaciones necesitan herramientas (agilidad, cultura, acceso a tecnología, talento…) para protegerse en el corto plazo y asegurar su posición de incumbentes en el medio / largo plazo. Movilidad, logística, retail…son sectores muy calientes ahora mismo.
¿Cómo valorarías la evolución del corporate venturing español en los últimos años? ¿Está el CVB de moda o es un modelo real y accionable para las corporaciones?
Creo que ya he respondido un poco a esta pregunta antes, así que intentaré no repetirme. Como en todos los mercados, el corporate venturing ha pasado por distintas etapas de madurez, y es normal. Hay que pensar que hace 10 años los departamentos de innovación eran prácticamente equipos de R&D y el paso lógico era empezar con “incursiones” con el objetivo de explorar lo que había fuera. Durante esos años, surgieron muchos concursos, hackathons y aceleradoras corporativas.
Desde hace aproximadamente 2 años, tenemos la sensación de que todo está evolucionando mucho más rápido. Los programas de aceleración corporativa ya no se enfocan tanto en dar perks a cambio de equity, sino en buscar encaje estratégico y desarrollar pilotos para implementar soluciones tecnológicas, modelos de negocio, etcétera. Empresas como Telefónica o Atresmedia han creado sus propios vehículos para el lanzamiento de new ventures y cada vez los departamentos de innovación están más pegados a los de estrategia. Si bien todavía nos queda mucho, creemos que las expectativas son muy buenas: en los últimos meses ha aumentado exponencialmente el número de corporaciones que nos preguntan proactivamente por el Corporate Venture Building y tenemos la sensación de que todo el proceso de evangelización de estos años comienzan a dar su resultado.
Un emprendedor al que admires ¿Por qué?
Voy a decir dos: Oscar Pierre y Eduardo Manchón.
Del primero, la ambición, potencia y velocidad que tanto él como Sasha han logrado inocular en la cultura de Glovo (lo que ellos llaman el Gas). Es increíble lo que están logrando en tan poco tiempo.
De Eduardo Manchón, su forma de crear negocios sanos y con los pies en la tierra. Alejado completamente de la farándula emprendedora y tras haber vendido Panoramio a Google, lleva años liderando Mailtrack: una empresa súper escalable, con un crecimiento bestial, un equipo súper ajustado y que no necesita rondas de financiación para crecer.
¿Cómo te ves a ti mismo y a Byld en 3 años?
A caballo entre hacer Byld más grande en otros mercados y el barro. Nunca voy a renunciar al barro, al día a día, a estar con el equipo y a involucrarme en los proyectos. Es algo que me divierte mucho y me permite tener armas para lo primero. Siempre decimos que el modelo se vende sólo y los proyectos anteriores son la clave para obtener la confianza de los nuevos partners.
Estoy convencido de que Byld será el referente en Corporate Venture Building en España – que estará cada vez más implantado en las estrategias de innovación de las corporaciones -, de que contaremos con equipazos en cada una de nuestras ventures y de que nuestro trabajo tendrá impacto en otros mercados, más allá del español. Una vez llegados a ese punto, nuestro paso lógico es el lanzamiento de un vehículo de inversión propio que nos permita asumir cada vez más riesgo en los nuevos proyectos y hacer crecer las empresas en cartera.
